ENTREVISTA A FERMÍN CEREZO PECO Y SARA HERNÁNDEZ IBABE

 

CURSO Innovación Pública: Creatividad y talento al servicio de la generación de valor público en Andalucía.

 

‘Necesitamos recuperar la credibilidad de nuestras instituciones poniendo en valor precisamente aquello que no se toca: talento, creatividad, ingenio, compromiso, vocación de servicio y todo ello en base a criterios de ética pública.’

 ‘Para implicar al personal, necesitamos como para casi todo, formación, y no de cualquier tipo. El cambio en la formación ha de ser radical e innovador.

‘Cuando las personas acceden a este tipo de formaciones como la que hemos impartido en el CEMCI, con carácter general la respuesta suele ser muy positiva. La gente sufre una especie de shock (conmoción) si es la primera vez que escucha hablar de todo esto, y luego se acaba enganchando’

  1. Innovación, creatividad y talento en la Administración ¡Qué bien suena¡, pero ¿Qué entendemos por innovación en el sector público?

¡Qué buena pregunta inicial! ¿Qué es la innovación y cómo se entiende en las administraciones públicas? Las personas innovadoras en la administración pública nos sentimos muy cómodas cuando nos referimos a la innovación tal y como la define la Fundación COTEC: “La innovación es todo cambio (no solo tecnológico), basado en el conocimiento (no solo científico) que genera valor (no sólo económico)”. Creemos que es una gran definición con mucho pensamiento detrás y que resume con pocas palabras la esencia de la innovación. Por supuesto, la innovación provoca un cambio, pero no todo cambio es bueno por sí mismo. Debe estar ligado necesariamente al valor público y al bienestar colectivo. Por supuesto, hoy en día la tecnología lo salpica todo, pero debe ser entendida como instrumental para el ser humano y debe permitir potenciar sus capacidades humanas. Las personas deben estar en el epicentro y la tecnología ponerse al servicio de sus valores y no al contrario. Es lo que defiende la corriente del Tecno-Humanismo y nos gusta. Por supuesto, el conocimiento científico es la base de casi todas las innovaciones, pero también tenemos la intuición, el presentimiento de que, si hacemos esta cosa, aquello puede funcionar mejor y eso, en muchas ocasiones es la chispa que enciende la llama de la innovación. Por último, por supuesto que el valor económico es importante pero no es la única fuente de valor para la innovación. Hay innovación cuyos impactos generan una mayor confianza de la ciudadanía en sus administraciones, fortalecen la dimensión cívica de la sociedad, mitigan la soledad no deseada de las personas, reducen residuos, reducen desigualdades y así un largo etcétera. Estos impactos no siempre se pueden evaluar en términos de rentabilidad en el corto plazo y, sin embargo, hay un amplio consenso sobre el valor público y social que generan.

En definitiva, entendemos la innovación pública como nuestra capacidad de generar y aplicar nuevas ideas o mejoras significativas en los servicios públicos y en nuestras organizaciones; Ideas que nacen de la creatividad y talento de las personas de dentro y de fuera de las organizaciones públicas y que crean valor público y bienestar colectivo.

  1. ¿Cuáles son los instrumentos principales de innovación?

El instrumento principal para que haya innovación son las personas ya que tenemos unas habilidades y unas capacidades básicas para la innovación: tenemos pensamiento crítico, somos curiosas, sabemos entender las emociones, gestionamos bien la incertidumbre y lo impredecible y además se nos ocurren ideas, somos creativas. En estas habilidades las máquinas nunca serán mejores que las personas.

Sin embargo, las personas por sí solas no bastan. Debemos tener organizaciones públicas cuya dirección política y técnica entiendan bien cuáles son los elementos básicos de la innovación y cómo se engarzan:

  • Facilitar que las capacidades innatas a las personas fluyan y se conviertan en ideas;
  • Gobernar la innovación priorizando las ideas en función de retos que impacten en la mejora de la vida de las personas;
  • Entender que la innovación no va de tener ideas sino de implantarlas y eso sólo puede hacerse mediante proyectos y con perfiles capacitados para gestionar dichos proyectos.
  • Alentar los conceptos de cambio como desarrollo y de riesgo como algo implícito a la experimentación. Ambos forman parte de la materia prima de la innovación.
  • Aprender del conocimiento que se genera con la innovación y desaprender constantemente.

 

  1. ¿Qué resultados y beneficios podemos obtener si innovamos en las Entidades Locales?

Sin lugar a duda, destacaríamos 3 beneficios entre los muchos que podríamos identificar:

  • En primer lugar, la mejora de los servicios públicos que recibe la ciudadanía y la sociedad. Es nuestra primera razón de ser.
  • En segundo lugar, el fortalecimiento de lo público, de sus instituciones y de sus organizaciones. La mejor forma de defender lo público es fomentando su capacidad de generar valor.
  • Por último, la mejora del sentido de pertenencia, el orgullo y la pasión por lo público de aquellas personas que decidimos dedicarnos profesionalmente a servir a los demás. La innovación bien desplegada es uno de los vectores con más impacto para mantener la motivación y atraer talento a las administraciones.

En definitiva, mejor servicio a las personas, mejores instituciones y mejor función pública.

  1. Según ustedes: ‘Tenemos que dar valor a lo público y saber comunicarlo a los ciudadanos’, ¿cómo lo hacemos en estos tiempos de deterioro de la imagen de la administración pública y la política?

Es un reto difícil porque todo se mezcla y nada se distingue. La ciudadanía en general no distingue entre política y administración. Le parece todo lo mismo y el declive de una, arrastra a la otra y viceversa. Es verdad que esto no va de hacerlo bien sino de que se perciba que lo estás haciendo bien y que generes confianza en el discurso institucional. Para ello se necesita lo que los expertos llaman integridad institucional que se compone de un conjunto de transformaciones que en este país aún no ha llegado de forma sistémica y generalizada como ha ocurrido en otros países. Todo apunta a que no llegará porque requiere de transformaciones de la administración que nadie quiere liderar: ni la política, ni los cuerpos de la función pública ni la representación sindical. Nadie quiere abandonar su zona de confort y su cuota de poder. El efecto es ese deterioro de la imagen de la política y de lo público.

A pesar de ello, si se tienen claras las cosas, se puede reaccionar y trabajar dentro de nuestra área de influencia para que esa comunicación del valor llegue. Pongo dos ejemplos, uno a nivel de la dirección pública de las administraciones y otro en el ámbito de la innovación:

  • En el ámbito institucional, se genera confianza cuando aparecen gobiernos y administraciones que, al principio de su mandato y ejercicio de responsabilidad pública, hacen públicos sus planes y programas plurianuales con los objetivos que pretenden conseguir, las acciones que van a desplegar y el plazo y recursos destinados para hacerlo. Adicionalmente y de forma periódica, rinden cuentas y comunican qué ha ido bien junto con su valor generado, qué va regular y dónde se ha fallado junto con las acciones planificadas para intentar reconducir la situación. Toda esta información obviamente con las evidencias y los datos que permitan contrastar su veracidad y en un lenguaje que se entienda por las personas. Existe marco normativo en materia de transparencia y buen gobierno que nos obliga a funcionar así, pero la realidad es que hay muy pocos gobiernos e instituciones y menos políticas públicas que se articulen desde esta lógica. Cuando aparecen, se genera una oportunidad a la confianza.
  • En el ámbito de la innovación, la clave está en comunicar cómo un proyecto de innovación mejora la vida de las personas. No hablemos a la ciudadanía de la tecnología ni de conceptos de investigación que hay detrás de la innovación. Eso sólo interesa a los que nos dedicamos a ello. Comuniquemos en base a como personas reales se benefician de la innovación que desarrollamos. En Valencia hemos decidido ponerle nombre de personas reales beneficiadas por la innovación a los proyectos de innovación. Por ejemplo, un proyecto de innovación europea interesantísimo llamado ACTIVAGE lo hemos comunicado como “PROYECTO MANUEL, o como ampliar en dos años la autonomía de las personas mayores como Manuel gracias a los sensores en sus casas”. Personas reales que se benefician de innovación real.

 

5.- ¿Han perdido las administraciones la perspectiva del ‘mundo real’ enroscadas en la rigidez del procedimiento administrativo?

Francamente sí. El procedimiento administrativo o la burocracia no es mala por sí misma. Es necesaria para garantizar otros valores. Es el exceso de burocracia lo que nos provoca parálisis y pérdida del para qué hacemos las cosas. Las administraciones que destacan son aquellas que usan el procedimiento administrativo no como un fin en sí mismo sino para desarrollar mejor su misión que no es otra que prestar servicios públicos y desplegar las políticas públicas de los equipos de gobierno.

 

6.- En relación a la anterior pregunta: ¿Cómo puede una administración local encajar de la forma correcta en la rigidez del procedimiento administrativo, las novedades derivadas de las imposiciones de los mercados o las exigencias del ciudadano, entre otras?

Para sobrevivir en este contexto no nos queda otra que:

  • Combatir la rigidez del procedimiento administrativo con una mirada innovadora que desburocratice radicalmente la administración. La burocracia a mantener que sea la necesaria para garantizar valores de seguridad, equidad y transparencia, no más.
  • Aplicar inteligencia estratégica que nos permita adaptarnos antes y mejor a un entono altamente cambiante y mantener la congruencia con el mismo.
  • Aprovechar las exigencias de la ciudadanía para mantener la tensión y la ambición por un servicio público cada vez mejor. Esas exigencias son necesarias y positivas.

 

7.- ¿Cómo podemos hacer viables los cambios necesarios teniendo en cuenta los objetivos del desarrollo sostenible? ¿Es posible la austeridad y resultados positivos?

Si se nos permite, y hablando de gestión del cambio es muy frecuente decir lo siguiente: “Si quieres resultados diferentes no hagas siempre lo mismo”. Es decir, la pregunta más bien sería ¿Es posible mantenernos como estábamos hasta ahora y alinearnos a los ODS?

¿Por qué nos preguntamos si es posible la austeridad y la obtención de resultados positivos? ¿No será que seguimos viendo con las gafas del paradigma del que venimos y no hemos incorporado la mirada del paradigma al cual nos dirigimos?

Lo que no es viable es un alineamiento con la Agenda 2030 manteniendo nuestra fórmula actual: de trabajo, de administración. La fórmula a la que responden nuestras organizaciones hoy en día, no es sostenible.

Pensemos en la cantidad de veces que decimos que no podemos hacer cosas porque no tenemos recursos (humanos, materiales, económicos, tecnológicos…) y bien, ¿no será lógico empezar a pensar que tenemos que desterrar esta visión continuista incrementalista y empezar a pensar cómo optimizar resultados con los recursos actuales?

¿No es acaso una opción pensar que tal vez haciendo las cosas diferentes podremos lograr resultados distintos siempre y cuando tengamos como compañeros de viaje criterios de eficiencia, simplificación, productividad (en el trabajo, no económica como recompensa), y por supuesto innovación?

Si nos planteamos seriamente todos los recursos que necesitamos para alcanzar algunos de los objetivos que tenemos hoy en día, nos echaríamos las manos a la cabeza porque se nos ocurrirían mil formas de reducir: plazos, trámites, puestos, papel….

No es tanto austeridad como conciencia, como saber que esto ha de ser sostenible en las formas, en el fondo, en las personas.

La Agenda 2030 se divide en 5 áreas de vital importancia: Personas (ahí estamos nosotros), Planeta, Prosperidad, Paz y Alianzas o Parternariados (y aquí estamos también) ¿De verdad nos vamos a quedar al margen de unos propósitos mundiales, porque no se adaptan a nuestra forma de trabajar?

8.-Citándoles nuevamente: ‘en la administración tenemos que pasar de lo material a lo intangible, del sólido al líquido’ ¿Qué quieren decir?

Efectivamente este ha sido un tema muy recurrente en las clases y es que es de vital importancia empezar a comprender que si las Administraciones no abandonan ese entorno tan rígido, de tanta seguridad (no sólo jurídica), tan poco flexible y adaptable a los nuevos tiempos, nuevas necesidades y demandas de la sociedad, la existencia de las mismas no tendrá ningún sentido.

En este sentido Xavier Marcet dice que las empresas (léase en nuestro caso Administraciones) del futuro, no podrán ser una réplica del pasado.

Uno de los escenarios posibles que barajan los gurús que se dedican a estas cosas, es que en un espacio de unos 30 años, las Administraciones hayan caído en la más absoluta de las irrelevancias.

Las decisiones desde ya hace años se están tomando en otras esferas, se imponen los mercados, los que controlan la información y los datos. ¿Dónde quedan las administraciones con procedimientos obsoletos cada vez más alejadas de esta realidad imperante?

Pasar a una forma líquida es precisamente eso: adaptabilidad y agilidad, para ofrecer respuestas, e incluso para de forma proactiva adelantaros a los problemas con soluciones que a día de hoy ya estamos dispuestos a ofrecer, pero nos faltan los medios.

En cuanto a lo intangible…. Interesantísimo empezar a pensar también en estos términos. Necesitamos recuperar la credibilidad de nuestras instituciones poniendo en valor precisamente aquello que no se toca: talento, creatividad, ingenio, compromiso, vocación de servicio y todo ello en base a criterios de ética pública.

La innovación es la fórmula perfecta para pasar de tiempos sólidos a otros más líquidos.

9.- ¿Cómo podemos conseguir implicar al personal en los objetivos de cambio de una organización? ¿Cómo incentivarlos o qué dirección debe llevar el discurso?

Bueno, este es el verdadero reto, porque sólo con el cambio de las personas cambiarán las organizaciones.

Y alcanzar este reto es verdaderamente difícil porque hay muchos empleados y empleadas que se sienten totalmente identificados con la cultura de las administraciones de antes, de las de toda la vida, de las de siempre se ha hecho así. Es su zona de confort y sacarlos de ahí es un esfuerzo titánico. Lo tienen tan interiorizado que es lo que les sale de forma automática.

Parte del problema reside en que durante muchos años las administraciones se han dedicado a dar respuestas, sin admitir preguntas, esto ha dado lugar a generaciones de empleados y empleadas obedientes y entregadas a tareas y funciones sin ver más allá. El concepto de servicio público quedaba demasiado lejos.

Por suerte, también hay otro tipo de empleados/as que están en el extremo opuesto. Están tirando de la cuerda para cambiar el modelo y esa tensión que se produce entre ambas partes es muy positiva, porque en esa zona intermedia se pueden buscar aliados/as, se puede atraer talento olvidado, se puede mostrar una nueva visión de administración.

Para implicar al personal, necesitamos como para casi todo, formación, y no de cualquier tipo. El cambio en la formación ha de ser radical e innovador. Los funcionarios/as con carácter general no hemos accedido a formaciones que fueran más allá de los propios marcos jurídicos.

Nuestro mundo conocido era todo lo reglado, lo procedimentado. Esto es otro mundo y se necesitan otras herramientas, otras habilidades para llevarlas, qué duda cabe al mundo normativo y de procedimiento, pero con otra mirada, con otra visión de administración.

Cuando las personas acceden a este tipo de formaciones como la que hemos impartido en el CEMCI, con carácter general la respuesta suele ser muy positiva. La gente sufre una especie de shock (conmoción) si es la primera vez que escucha hablar de todo esto, y luego se acaba enganchando. El problema es que este tipo de formaciones no son ni tan habituales ni están tan disponibles como otras al uso.

Se sigue considerando una cosa residual, algo accesorio, cuando la única manera de lograr el cambio es consiguiendo que la mayoría de personas que trabajamos en lo público seamos protagonistas del cambio cada uno en nuestro ámbito.

  1. Dentro de las barreras que pueden dificultar el cambio, como falta liderazgo, poca comunicación, jerarquía administrativa, falta de transversalidad, escasa motivación… ¿por cuál deberíamos empezar a trabajar para adelantar camino?

Bueno, esta pregunta está directamente relacionada con la anterior, si algo he aprendido en todo este tiempo, es que esto es complicado de imponer si no te lo crees. Es casi una cuestión de fe que se trabaja, se madura y se va interiorizando con el tiempo.

Liderazgo sí, pero ¿cuál? Hasta en eso hemos de cambiar, de nada vale la autoridad que te da un determinado puesto si tú no ejerces el cambio en cada uno de tus gestos.

En las primeras etapas dejar que fluyan los liderazgos naturales es fundamental. La visión del cambio no es exclusiva de determinadas escalas, sino que ha de expandirse a toda la organización.

Evidentemente, la fuerte compartimentación, las estructuras jerárquicas verticales, la falta de comunicación entre servicios y por tanto entre personas, es el mejor aliado para que nada cambie.

Las organizaciones han de empezar a construir espacios (conceptualmente hablando) para que las personas hablen, compartan problemas, articulen soluciones, se motiven, se ilusiones y trabajen por un propósito común que exceda los tabiques de sus departamentos.

Esta es una forma de empezar muy low cost, muy de prototipado, muy sostenible, pero que ha de conducir a una institucionalización del cambio, de la innovación pública, de la nueva visión y misión de administración.

Está demostrado que las personas nos motivamos cuando confían en nosotros/as para hacer, para desarrollar, para hacer preguntas y no acatar respuestas.

Personalmente diría que esos son los primeros pasos en este camino.

  1. ¿Cómo valoran la aportación del CEMCI, participando desde sus actividades y servicios en el proceso de innovación y cambio en Entidades Locales?

El hecho de que un Organismo Autónomo cuyo objetivo principal es la formación, pero también la investigación y las publicaciones, esté promoviendo cursos que tocan estas materias, ya es un indicador en sí mismo de que es consciente de la importancia de formar en el cambio y por tanto en innovación.

Como hemos dicho anteriormente nada de esto es posible sin formación, por lo que ofrecer cursos como el que hemos impartido: “Creatividad y talento al servicio de la generación de valor público en Andalucía”, es absolutamente fundamental. Apostar por estas formaciones es apostar por un futuro. Es crear cultura y mirada innovadora y esa apuesta genera valor seguro.

Ampliar los cursos más allá de las novedades legislativas, salir de formaciones habituales, indagar acerca de nuevas necesidades para empleados/as públicos, y en definitiva posicionarse como organización al frente de estas materias como está haciendo el CEMCI es ayudar a que el cambio esté cada vez menos lejos.

 

FERMIN CEREZO PECO es Ingeniero Superior de Informática por la Universidad Politécnica de Valencia y Experto en Dirección Pública Local por la Universidad de Valencia. Actualmente, Jefe de Servicio de Innovación del Ayuntamiento de Valencia. Directivo público profesional certificado por la AEC – Categoría 1 2015-2019. Coordinador y formador en máster e itinerarios formativos de dirección pública en distintas instituciones de referencia como el CEMCI, INAP, FEMP, EUDEL–IVAP, Diputaciones y Ayuntamientos. Colaborador y autor en varias publicaciones. Ha recibido a lo largo de estos años multitud de premios y reconocimientos de los que destacamos:

  • Premio a la mejor iniciativa innovadora de participación ciudadana (CNIS, 2019)
  • Premio a la mejor iniciativa en materia de gobierno abierto (Novagob, 2016)   
  • Premio a la innovación en el sector público (AEVAL, Ministerio de Hacienda y Administración Pública, 2013)  
  • Premio  SAPIENS  (COIICV, 2010)  
  • Premio TECNIMAP (Ministerio de Administraciones Públicas, 2004)

SARA HERNÁNDEZ IBABE es Funcionaria de Habilitación Nacional Subescala Intervención Tesorería, es Tesorera de la Diputación Provincial de Huelva y de su Organismo Autónomo de Recaudación y desde 2015 asume la dirección de la Oficina de Gestión del Cambio de la diputación de Huelva. Es profesora y tutora de TFM en el Máster de Habilitados Nacionales del INAP-UIMP y Ponente en diversos congresos y jornadas. Entre sus reconocimientos destacamos el Premio Blas Infante de Estudio e Investigación sobre Administración y Gestión pública 2017, modalidad C: Transformando desde dentro la Administración Andaluza, por el proyecto ‘Nuevo Modelo de Concertación den la diputación Provincial de Huelva’.

Fermín y Sara compartieron un proyecto personal: INNOVACIÓNONTOUR que combina el trabajo de campo y la investigación para ayudar a todas las administraciones públicas y a sus personas en sus propios procesos de cambio hacia la innovación y mejora de la administración, poniendo en valor a las personas que hay detrás de las innovaciones.  https://innovacionontour.net/  

 

 

 

Acerca de CEMCi

El Centro de Estudios Municipales y de Cooperación Internacional (CEMCI) es una Agencia Pública Administrativa Local de la Diputación de Granada, con personalidad jurídica y patrimonio propios, para la ejecución de los fines que le conciernen: la capacitación, instrucción y perfeccionamiento de los miembros y del personal de las Corporaciones Locales, con capacidad para la colaboración y participación con otras Corporaciones Locales y Administraciones Públicas, así como con cualquier otra entidad de fines coincidentes.

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