TALLER: El impacto de la Ley 39 y 40/2015, de 1 de octubre en la gestión de los recursos humanos. Análisis de aspectos prácticos.
MARIA DAPENA GÓMEZ
‘…se trata de dos normas jurídicas que contienen una serie de previsiones de carácter transversal, aplicables a la globalidad de las Administraciones Públicas. Ello implica, fundamentalmente, un profundo cambio en la cultural organizacional interna existente,…’
‘…Constituye una urgencia inaplazable el reforzamiento de los departamentos de Administración Electrónica, lo que unido a su reorientación profesional hacia un horizonte digital -y no sólo electrónico o informático- hará de este ámbito uno de los esenciales motores del cambio que ya está presente.’
‘la apuesta del CEMCI por una formación de calidad dirigida a profesionales del sector público es muy reseñable en sentido positivo, dado que, tradicionalmente, las entidades locales hemos constituido los grandes olvidados en la planificación formativa efectuada por las restantes Administraciones Públicas -más centradas en colectivos de mayor tamaño y menor singularidad-‘
Desde su punto de vista y como experta en la materia, tanto desde la perspectiva teórica como práctica, ¿Cuál es el impacto que ha tenido la ley 39 y 40/2015 en la gestión de los recursos humanos de las Administraciones públicas y especialmente en la Local, teniendo en cuenta sus propias peculiaridades?
Sin lugar a dudas, se trata de dos normas jurídicas que contienen una serie de previsiones de carácter transversal, aplicables a la globalidad de las Administraciones Públicas. Ello implica, fundamentalmente, un profundo cambio en la cultural organizacional interna existente, que desde la perspectiva del ámbito material de recursos humanos se concreta en la necesidad de planificar, de manera estratégica, la reconfiguración sectorial de ámbitos críticos (por ejemplo, los archivos y registros); la racionalización de las plantillas locales, depurando categorías profesionales de escasa o nula virtualidad para el servicio público en su configuración actual; o la revisión de los perfiles de puestos de trabajo existentes, analizando su contenido funcional y corrigiendo disfunciones, con la finalidad de dar cumplimiento al marco normativo de modernización y digitalización de las Administraciones Públicas.
A día de hoy, después tres años de aplicación de la Ley ¿Qué problemas más usuales afronta la gestión local de recursos humanos?
Principalmente, existe una preocupante ausencia de interiorización de que las obligaciones legales dimanantes de las leyes 39 y 40/2015 realmente existen y nos vinculan a todos y cada uno de los stakeholders intervinientes en el funcionamiento administrativo cotidiano. Aunque resulta increíble, todavía se escuchan voces que cuestionan la efectiva vigencia del grueso de las previsiones de la norma. Bien por error, o bien por dejación, se trata de una realidad generalizada de compleja eliminación.
Otro de los problemas fundamentales en la falta de planificación estratégica de recursos humanos, especialmente reseñable en el ámbito del sector público local, tradicionalmente acostumbrado al diseño de marcos gubernativos de actuación de carácter cortoplacista, vinculados al período temporal coincidente con cada legislatura. Ello tiene una profunda incidencia en la labor del director o gestor de recursos humanos, que debe adaptar su desempeño a un contexto normativo cada vez más complejo, denso y exigente con idénticos medios que hace décadas. Se acaba desarrollando una labor de “supervivencia administrativa” más que una dirección de recursos humanos, lo cual no contribuye a dar respuesta a las necesidades de prestación de los servicios públicos al nivel que demanda la sociedad actual.
¿Considera que con la Ley 39 y 40/2015, se resuelven parte de dichos problemas?
Con la aprobación de dichas normas, el legislador ha efectuado una clara apuesta por la modernización del funcionamiento del sector público, así como por la profesionalización en el ejercicio de funciones públicas, por la seguridad jurídica e integridad de los expedientes administrativos, introduciendo criterios éticos en el desarrollo de la actividad administrativa ordinaria, y obligando a las Administraciones Públicas a ejecutar dicha actividad con herramientas y criterios seguros, interoperables, íntegros y certificables. Sin duda, un importante avance respecto de anteriores etapas.
Citándola a usted: “Una de las herramientas fundamentales para abordar cualquier proceso de modernización pasa por lograr la implicación de las personas, y eso se consigue por la puesta en valor del talento humano”. En el ámbito público, con demasiada frecuencia, esta puesta en valor no se lleva a cabo ¿Cuáles son las posibles causas de esta falta de análisis y estudio de las capacidades de su personal por parte de la Administración?
Una de las razones fundamentales es la que muy acertadamente se categoriza bajo el denominado “síndrome de Procusto”, que se concreta en rechazar al que destaca. Este comportamiento humano, ampliamente estudiado por la psicología, concurre en todo sistema social, y el sector público no es ajeno a ello, dado que en el mismo se integra un relevante elemento, que no es otro que el factor humano.
De este modo, no es infrecuente que se prescinda o directamente se rechace a profesionales con aptitudes y competencias personales sobresalientes respecto de los restantes profesionales del entorno. No siendo infrecuente que quien se siente rechazado oculte todas sus capacidades para poder integrarse en el grupo humano, dado que no siempre concurre la disposición psicológica requerida para el afrontamiento emocional del rechazo de un grupo o entorno humano.
Adicionalmente a lo anterior, en el ámbito público la rigidez y escasa versatilidad de los sistemas de carrera y promoción profesional provocan que, en no pocas ocasiones, existan profesionales muy talentosos que carecen de posibilidad de poner en valor dichas capacidades, mas allá de promocionar verticalmente en sentido ascendente hasta llegar a un techo que no siempre permite el afloramiento y desarrollo de todo lo que ese o esa profesional puede dar. La ausencia de desarrollo de una auténtica carrera horizontal, así como de planes personalizados de promoción, formación y desarrollo, constituyen factores de elevada influencia en que el talento existente en las Administraciones Públicas siga oculto.
Y al hilo de la pregunta anterior: ¿Cuáles serían sus propuestas de actuación práctica para conseguir la puesta en valor del talento en una Administración Pública?
Lamentablemente, y dado que la sanción al grupo humano que rechaza es infrecuente en el sector público, seguirá existiendo el rechazo al profesional que destaca, ya que no hay consecuencias ni se suelen utilizar mecanismos de reacción disciplinaria frente a este tipo de situaciones, más frecuentes de lo que parece.
Sin embargo, esta realidad es susceptible de reorientación para su mejora mediante la definición y establecimiento de sistemas internos de ética pública y valores en cada organización (códigos éticos) de manera que finalmente el propio sistema social rechace las conductas disfuncionales y colabore a la puesta en valor, sin complejos, del talento existente en el sector público.
Sería muy positivo que el legislador colaborase revisando el marco normativo vigente respecto de los sistemas de carrera y promoción profesional, regulando y modernizando, con carácter básico, la actual configuración normativa vigente. En el ámbito del sector público local, la falta de desarrollo reglamentario por parte de los legisladores autonómicos competentes provoca -como es el caso de Galicia- que actualmente aspectos tan importantes como la carrera horizontal o la movilidad interadministrativa -que son dos posibles mecanismos de puesta en valor del talento público- sean, desde una perspectiva práctica, una auténtica quimera.
En el momento actual vemos como se están exigiendo cambios vertiginosos en todas las administraciones públicas, no solo en administración electrónica sino en actualización y aplicación de los nuevos instrumentos de gestión que están apareciendo: compliance, blockchain, responsabilidad social corporativa, innovación pública… ¿Cuál debería ser la hoja de ruta para los municipios donde sus ayuntamientos carecen de recursos humanos, materiales y técnicos suficientes?¿Ve asumible por los mismos afrontar estos retos?
Se trata de una cuestión que en el ámbito local es de compleja solución, dado que, por regla general, la escasez de medios materiales y humanos adecuados y ajustados a las necesidades demandadas por los sistemas de trabajo innovador y por la modernización digital es una realidad, que se une a la deficiente infraestructura técnica y humana especializada en el ámbito smart tech o digital, entornos DATA y NBIC, innovación y STEM. En este sentido, constituye una urgencia inaplazable el reforzamiento de los departamentos de Administración Electrónica, lo que unido a su reorientación profesional hacia un horizonte digital -y no sólo electrónico o informático- hará de este ámbito uno de los esenciales motores del cambio que ya está presente.
Esta cuestión adquiere tintes dramáticos cuando se habla de pequeños y medianos municipios (PYMEL) debiendo entrar las restantes Administraciones Públicas territoriales como apoyo indispensable a los niveles requeridos, permitiendo que la modernización sea homogénea y equitativa en la totalidad del sector público local.
¿Cómo valora la aportación del CEMCI, participando desde sus actividades y servicios en el proceso de mejora y modernización de la gestión de los recursos humanos de las Entidades Locales?
Desde mi perspectiva tanto como alumna, como desde la óptica docente, la apuesta del CEMCI por una formación de calidad dirigida a profesionales del sector público es muy reseñable en sentido positivo, dado que, tradicionalmente, las entidades locales hemos constituido los grandes olvidados en la planificación formativa efectuada por las restantes Administraciones Públicas -más centradas en colectivos de mayor tamaño y menor singularidad- aunque afortunadamente dicha tendencia tradicional ha evolucionado en sentido positivo en los últimos años.
En el ámbito sectorial especializado de recursos humanos, y hasta etapas recientes, no existía una oferta específica en el ámbito público: han existido grandes formaciones especializadas en las escuelas de negocios o en las Universidades, pero siempre orientadas, por lo general, al ámbito empresarial privado o al ejercicio de funciones de consultoría y asesoramiento laboral. Contar en el profesorado con docentes expertos en lo público como Xavier Boltaina, Rafael Jiménez Asensio o Mikel Gorriti, entre otros formadores especialistas muy destacables, sin duda constituye una apuesta por una formación específica en recursos humanos en el sector público que pocas entidades ofrecían.
Por último, y en relación al curso que ha dirigido ¿Considera que se han alcanzado objetivos, contenido…, que usted se había propuesto?
Tanto en la primera edición del Taller (2018) como en esta segunda edición, el resultado ha sido muy satisfactorio: el seguimiento y adherencia es muy positivo, y quizá lo más costoso es que el alumnado comparta sus experiencias profesionales en la plataforma, lo cual es comprensible, dada la complejidad y singularidades inherentes a la gestión de recursos humanos en las entidades locales. Los contenidos docentes son densos, y por ello se combinan con material audiovisual y recursos innovadores para lograr que la plataforma sea un espacio de interacción menos rígido y más divertido. El aprendizaje requiere de una parte lúdica que lo haga motivante y que permita que, además, la experiencia sea gratificante. Creo que lo hemos conseguido.
@MariaDe_Gomez
MARIA DAPENA es Jefa de Recursos Humanos y Formación del Ayuntamiento de Vigo desde 2006. Máster universitario oficial en Dirección y Gestión de RRHH, Licenciada en Derecho y especialista universitario en liderazgo e innovación. Titulada universitaria en el curso de Introducción a la Psicología por la Universidad de Oxford, Reino Unido, Departamento de Formación Continua.
Desde el 2008 imparte formación a empleados públicos en las diferentes escuelas de Administración Pública de España, entidades locales, Ministerio de Administraciones Territoriales, y Federación Española de municipios y provincias en los ámbitos de la planificación y gestión estratégicas de RR.HH., dirección pública, calidad, liderazgo organizacional, formación y entrenamiento directivo y profesional, y gestión pública.
Es vocal de la Comisión evaluadora de los trabajos finales de Máster en Dirección Pública Local del CEMCI,
Miembro especialista del Grupo Técnico de Recursos humanos de la FEMP y Vocal de la Comisión Ejecutiva Estatal de la Asociación Nacional de expertos y expertas en la gestión de personas en la Administración Local (ANEXPAL).
Es coordinadora del Área de Administraciones Públicas de la revista Capital Humano y cuenta con varias publicaciones sobre gestión de RRHH en las Administraciones Públicas.
