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ENTREVISTA A FERMÍN CEREZO PECO Y SARA HERNÁNDEZ IBABE
CURSO Innovación Pública: Creatividad y talento al servicio de la generación de valor público en Andalucía.
‘Necesitamos recuperar la credibilidad de nuestras instituciones poniendo en valor precisamente aquello que no se toca: talento, creatividad, ingenio, compromiso, vocación de servicio y todo ello en base a criterios de ética pública.’
‘Para implicar al personal, necesitamos como para casi todo, formación, y no de cualquier tipo. El cambio en la formación ha de ser radical e innovador. ‘
‘Cuando las personas acceden a este tipo de formaciones como la que hemos impartido en el CEMCI, con carácter general la respuesta suele ser muy positiva. La gente sufre una especie de shock (conmoción) si es la primera vez que escucha hablar de todo esto, y luego se acaba enganchando’
- Innovación, creatividad y talento en la Administración ¡Qué bien suena¡, pero ¿Qué entendemos por innovación en el sector público?
¡Qué buena pregunta inicial! ¿Qué es la innovación y cómo se entiende en las administraciones públicas? Las personas innovadoras en la administración pública nos sentimos muy cómodas cuando nos referimos a la innovación tal y como la define la Fundación COTEC: “La innovación es todo cambio (no solo tecnológico), basado en el conocimiento (no solo científico) que genera valor (no sólo económico)”. Creemos que es una gran definición con mucho pensamiento detrás y que resume con pocas palabras la esencia de la innovación. Por supuesto, la innovación provoca un cambio, pero no todo cambio es bueno por sí mismo. Debe estar ligado necesariamente al valor público y al bienestar colectivo. Por supuesto, hoy en día la tecnología lo salpica todo, pero debe ser entendida como instrumental para el ser humano y debe permitir potenciar sus capacidades humanas. Las personas deben estar en el epicentro y la tecnología ponerse al servicio de sus valores y no al contrario. Es lo que defiende la corriente del Tecno-Humanismo y nos gusta. Por supuesto, el conocimiento científico es la base de casi todas las innovaciones, pero también tenemos la intuición, el presentimiento de que, si hacemos esta cosa, aquello puede funcionar mejor y eso, en muchas ocasiones es la chispa que enciende la llama de la innovación. Por último, por supuesto que el valor económico es importante pero no es la única fuente de valor para la innovación. Hay innovación cuyos impactos generan una mayor confianza de la ciudadanía en sus administraciones, fortalecen la dimensión cívica de la sociedad, mitigan la soledad no deseada de las personas, reducen residuos, reducen desigualdades y así un largo etcétera. Estos impactos no siempre se pueden evaluar en términos de rentabilidad en el corto plazo y, sin embargo, hay un amplio consenso sobre el valor público y social que generan.
En definitiva, entendemos la innovación pública como nuestra capacidad de generar y aplicar nuevas ideas o mejoras significativas en los servicios públicos y en nuestras organizaciones; Ideas que nacen de la creatividad y talento de las personas de dentro y de fuera de las organizaciones públicas y que crean valor público y bienestar colectivo.
- ¿Cuáles son los instrumentos principales de innovación?
El instrumento principal para que haya innovación son las personas ya que tenemos unas habilidades y unas capacidades básicas para la innovación: tenemos pensamiento crítico, somos curiosas, sabemos entender las emociones, gestionamos bien la incertidumbre y lo impredecible y además se nos ocurren ideas, somos creativas. En estas habilidades las máquinas nunca serán mejores que las personas.
Sin embargo, las personas por sí solas no bastan. Debemos tener organizaciones públicas cuya dirección política y técnica entiendan bien cuáles son los elementos básicos de la innovación y cómo se engarzan:
- Facilitar que las capacidades innatas a las personas fluyan y se conviertan en ideas;
- Gobernar la innovación priorizando las ideas en función de retos que impacten en la mejora de la vida de las personas;
- Entender que la innovación no va de tener ideas sino de implantarlas y eso sólo puede hacerse mediante proyectos y con perfiles capacitados para gestionar dichos proyectos.
- Alentar los conceptos de cambio como desarrollo y de riesgo como algo implícito a la experimentación. Ambos forman parte de la materia prima de la innovación.
- Aprender del conocimiento que se genera con la innovación y desaprender constantemente.
- ¿Qué resultados y beneficios podemos obtener si innovamos en las Entidades Locales?
Sin lugar a duda, destacaríamos 3 beneficios entre los muchos que podríamos identificar:
- En primer lugar, la mejora de los servicios públicos que recibe la ciudadanía y la sociedad. Es nuestra primera razón de ser.
- En segundo lugar, el fortalecimiento de lo público, de sus instituciones y de sus organizaciones. La mejor forma de defender lo público es fomentando su capacidad de generar valor.
- Por último, la mejora del sentido de pertenencia, el orgullo y la pasión por lo público de aquellas personas que decidimos dedicarnos profesionalmente a servir a los demás. La innovación bien desplegada es uno de los vectores con más impacto para mantener la motivación y atraer talento a las administraciones.
En definitiva, mejor servicio a las personas, mejores instituciones y mejor función pública.
- Según ustedes: ‘Tenemos que dar valor a lo público y saber comunicarlo a los ciudadanos’, ¿cómo lo hacemos en estos tiempos de deterioro de la imagen de la administración pública y la política?
Es un reto difícil porque todo se mezcla y nada se distingue. La ciudadanía en general no distingue entre política y administración. Le parece todo lo mismo y el declive de una, arrastra a la otra y viceversa. Es verdad que esto no va de hacerlo bien sino de que se perciba que lo estás haciendo bien y que generes confianza en el discurso institucional. Para ello se necesita lo que los expertos llaman integridad institucional que se compone de un conjunto de transformaciones que en este país aún no ha llegado de forma sistémica y generalizada como ha ocurrido en otros países. Todo apunta a que no llegará porque requiere de transformaciones de la administración que nadie quiere liderar: ni la política, ni los cuerpos de la función pública ni la representación sindical. Nadie quiere abandonar su zona de confort y su cuota de poder. El efecto es ese deterioro de la imagen de la política y de lo público.
A pesar de ello, si se tienen claras las cosas, se puede reaccionar y trabajar dentro de nuestra área de influencia para que esa comunicación del valor llegue. Pongo dos ejemplos, uno a nivel de la dirección pública de las administraciones y otro en el ámbito de la innovación:
- En el ámbito institucional, se genera confianza cuando aparecen gobiernos y administraciones que, al principio de su mandato y ejercicio de responsabilidad pública, hacen públicos sus planes y programas plurianuales con los objetivos que pretenden conseguir, las acciones que van a desplegar y el plazo y recursos destinados para hacerlo. Adicionalmente y de forma periódica, rinden cuentas y comunican qué ha ido bien junto con su valor generado, qué va regular y dónde se ha fallado junto con las acciones planificadas para intentar reconducir la situación. Toda esta información obviamente con las evidencias y los datos que permitan contrastar su veracidad y en un lenguaje que se entienda por las personas. Existe marco normativo en materia de transparencia y buen gobierno que nos obliga a funcionar así, pero la realidad es que hay muy pocos gobiernos e instituciones y menos políticas públicas que se articulen desde esta lógica. Cuando aparecen, se genera una oportunidad a la confianza.
- En el ámbito de la innovación, la clave está en comunicar cómo un proyecto de innovación mejora la vida de las personas. No hablemos a la ciudadanía de la tecnología ni de conceptos de investigación que hay detrás de la innovación. Eso sólo interesa a los que nos dedicamos a ello. Comuniquemos en base a como personas reales se benefician de la innovación que desarrollamos. En Valencia hemos decidido ponerle nombre de personas reales beneficiadas por la innovación a los proyectos de innovación. Por ejemplo, un proyecto de innovación europea interesantísimo llamado ACTIVAGE lo hemos comunicado como “PROYECTO MANUEL, o como ampliar en dos años la autonomía de las personas mayores como Manuel gracias a los sensores en sus casas”. Personas reales que se benefician de innovación real.
5.- ¿Han perdido las administraciones la perspectiva del ‘mundo real’ enroscadas en la rigidez del procedimiento administrativo?
Francamente sí. El procedimiento administrativo o la burocracia no es mala por sí misma. Es necesaria para garantizar otros valores. Es el exceso de burocracia lo que nos provoca parálisis y pérdida del para qué hacemos las cosas. Las administraciones que destacan son aquellas que usan el procedimiento administrativo no como un fin en sí mismo sino para desarrollar mejor su misión que no es otra que prestar servicios públicos y desplegar las políticas públicas de los equipos de gobierno.
6.- En relación a la anterior pregunta: ¿Cómo puede una administración local encajar de la forma correcta en la rigidez del procedimiento administrativo, las novedades derivadas de las imposiciones de los mercados o las exigencias del ciudadano, entre otras?
Para sobrevivir en este contexto no nos queda otra que:
- Combatir la rigidez del procedimiento administrativo con una mirada innovadora que desburocratice radicalmente la administración. La burocracia a mantener que sea la necesaria para garantizar valores de seguridad, equidad y transparencia, no más.
- Aplicar inteligencia estratégica que nos permita adaptarnos antes y mejor a un entono altamente cambiante y mantener la congruencia con el mismo.
- Aprovechar las exigencias de la ciudadanía para mantener la tensión y la ambición por un servicio público cada vez mejor. Esas exigencias son necesarias y positivas.
7.- ¿Cómo podemos hacer viables los cambios necesarios teniendo en cuenta los objetivos del desarrollo sostenible? ¿Es posible la austeridad y resultados positivos?
Si se nos permite, y hablando de gestión del cambio es muy frecuente decir lo siguiente: “Si quieres resultados diferentes no hagas siempre lo mismo”. Es decir, la pregunta más bien sería ¿Es posible mantenernos como estábamos hasta ahora y alinearnos a los ODS?
¿Por qué nos preguntamos si es posible la austeridad y la obtención de resultados positivos? ¿No será que seguimos viendo con las gafas del paradigma del que venimos y no hemos incorporado la mirada del paradigma al cual nos dirigimos?
Lo que no es viable es un alineamiento con la Agenda 2030 manteniendo nuestra fórmula actual: de trabajo, de administración. La fórmula a la que responden nuestras organizaciones hoy en día, no es sostenible.
Pensemos en la cantidad de veces que decimos que no podemos hacer cosas porque no tenemos recursos (humanos, materiales, económicos, tecnológicos…) y bien, ¿no será lógico empezar a pensar que tenemos que desterrar esta visión continuista incrementalista y empezar a pensar cómo optimizar resultados con los recursos actuales?
¿No es acaso una opción pensar que tal vez haciendo las cosas diferentes podremos lograr resultados distintos siempre y cuando tengamos como compañeros de viaje criterios de eficiencia, simplificación, productividad (en el trabajo, no económica como recompensa), y por supuesto innovación?
Si nos planteamos seriamente todos los recursos que necesitamos para alcanzar algunos de los objetivos que tenemos hoy en día, nos echaríamos las manos a la cabeza porque se nos ocurrirían mil formas de reducir: plazos, trámites, puestos, papel….
No es tanto austeridad como conciencia, como saber que esto ha de ser sostenible en las formas, en el fondo, en las personas.
La Agenda 2030 se divide en 5 áreas de vital importancia: Personas (ahí estamos nosotros), Planeta, Prosperidad, Paz y Alianzas o Parternariados (y aquí estamos también) ¿De verdad nos vamos a quedar al margen de unos propósitos mundiales, porque no se adaptan a nuestra forma de trabajar?
8.-Citándoles nuevamente: ‘en la administración tenemos que pasar de lo material a lo intangible, del sólido al líquido’ ¿Qué quieren decir?
Efectivamente este ha sido un tema muy recurrente en las clases y es que es de vital importancia empezar a comprender que si las Administraciones no abandonan ese entorno tan rígido, de tanta seguridad (no sólo jurídica), tan poco flexible y adaptable a los nuevos tiempos, nuevas necesidades y demandas de la sociedad, la existencia de las mismas no tendrá ningún sentido.
En este sentido Xavier Marcet dice que las empresas (léase en nuestro caso Administraciones) del futuro, no podrán ser una réplica del pasado.
Uno de los escenarios posibles que barajan los gurús que se dedican a estas cosas, es que en un espacio de unos 30 años, las Administraciones hayan caído en la más absoluta de las irrelevancias.
Las decisiones desde ya hace años se están tomando en otras esferas, se imponen los mercados, los que controlan la información y los datos. ¿Dónde quedan las administraciones con procedimientos obsoletos cada vez más alejadas de esta realidad imperante?
Pasar a una forma líquida es precisamente eso: adaptabilidad y agilidad, para ofrecer respuestas, e incluso para de forma proactiva adelantaros a los problemas con soluciones que a día de hoy ya estamos dispuestos a ofrecer, pero nos faltan los medios.
En cuanto a lo intangible…. Interesantísimo empezar a pensar también en estos términos. Necesitamos recuperar la credibilidad de nuestras instituciones poniendo en valor precisamente aquello que no se toca: talento, creatividad, ingenio, compromiso, vocación de servicio y todo ello en base a criterios de ética pública.
La innovación es la fórmula perfecta para pasar de tiempos sólidos a otros más líquidos.
9.- ¿Cómo podemos conseguir implicar al personal en los objetivos de cambio de una organización? ¿Cómo incentivarlos o qué dirección debe llevar el discurso?
Bueno, este es el verdadero reto, porque sólo con el cambio de las personas cambiarán las organizaciones.
Y alcanzar este reto es verdaderamente difícil porque hay muchos empleados y empleadas que se sienten totalmente identificados con la cultura de las administraciones de antes, de las de toda la vida, de las de siempre se ha hecho así. Es su zona de confort y sacarlos de ahí es un esfuerzo titánico. Lo tienen tan interiorizado que es lo que les sale de forma automática.
Parte del problema reside en que durante muchos años las administraciones se han dedicado a dar respuestas, sin admitir preguntas, esto ha dado lugar a generaciones de empleados y empleadas obedientes y entregadas a tareas y funciones sin ver más allá. El concepto de servicio público quedaba demasiado lejos.
Por suerte, también hay otro tipo de empleados/as que están en el extremo opuesto. Están tirando de la cuerda para cambiar el modelo y esa tensión que se produce entre ambas partes es muy positiva, porque en esa zona intermedia se pueden buscar aliados/as, se puede atraer talento olvidado, se puede mostrar una nueva visión de administración.
Para implicar al personal, necesitamos como para casi todo, formación, y no de cualquier tipo. El cambio en la formación ha de ser radical e innovador. Los funcionarios/as con carácter general no hemos accedido a formaciones que fueran más allá de los propios marcos jurídicos.
Nuestro mundo conocido era todo lo reglado, lo procedimentado. Esto es otro mundo y se necesitan otras herramientas, otras habilidades para llevarlas, qué duda cabe al mundo normativo y de procedimiento, pero con otra mirada, con otra visión de administración.
Cuando las personas acceden a este tipo de formaciones como la que hemos impartido en el CEMCI, con carácter general la respuesta suele ser muy positiva. La gente sufre una especie de shock (conmoción) si es la primera vez que escucha hablar de todo esto, y luego se acaba enganchando. El problema es que este tipo de formaciones no son ni tan habituales ni están tan disponibles como otras al uso.
Se sigue considerando una cosa residual, algo accesorio, cuando la única manera de lograr el cambio es consiguiendo que la mayoría de personas que trabajamos en lo público seamos protagonistas del cambio cada uno en nuestro ámbito.
- Dentro de las barreras que pueden dificultar el cambio, como falta liderazgo, poca comunicación, jerarquía administrativa, falta de transversalidad, escasa motivación… ¿por cuál deberíamos empezar a trabajar para adelantar camino?
Bueno, esta pregunta está directamente relacionada con la anterior, si algo he aprendido en todo este tiempo, es que esto es complicado de imponer si no te lo crees. Es casi una cuestión de fe que se trabaja, se madura y se va interiorizando con el tiempo.
Liderazgo sí, pero ¿cuál? Hasta en eso hemos de cambiar, de nada vale la autoridad que te da un determinado puesto si tú no ejerces el cambio en cada uno de tus gestos.
En las primeras etapas dejar que fluyan los liderazgos naturales es fundamental. La visión del cambio no es exclusiva de determinadas escalas, sino que ha de expandirse a toda la organización.
Evidentemente, la fuerte compartimentación, las estructuras jerárquicas verticales, la falta de comunicación entre servicios y por tanto entre personas, es el mejor aliado para que nada cambie.
Las organizaciones han de empezar a construir espacios (conceptualmente hablando) para que las personas hablen, compartan problemas, articulen soluciones, se motiven, se ilusiones y trabajen por un propósito común que exceda los tabiques de sus departamentos.
Esta es una forma de empezar muy low cost, muy de prototipado, muy sostenible, pero que ha de conducir a una institucionalización del cambio, de la innovación pública, de la nueva visión y misión de administración.
Está demostrado que las personas nos motivamos cuando confían en nosotros/as para hacer, para desarrollar, para hacer preguntas y no acatar respuestas.
Personalmente diría que esos son los primeros pasos en este camino.
- ¿Cómo valoran la aportación del CEMCI, participando desde sus actividades y servicios en el proceso de innovación y cambio en Entidades Locales?
El hecho de que un Organismo Autónomo cuyo objetivo principal es la formación, pero también la investigación y las publicaciones, esté promoviendo cursos que tocan estas materias, ya es un indicador en sí mismo de que es consciente de la importancia de formar en el cambio y por tanto en innovación.
Como hemos dicho anteriormente nada de esto es posible sin formación, por lo que ofrecer cursos como el que hemos impartido: “Creatividad y talento al servicio de la generación de valor público en Andalucía”, es absolutamente fundamental. Apostar por estas formaciones es apostar por un futuro. Es crear cultura y mirada innovadora y esa apuesta genera valor seguro.
Ampliar los cursos más allá de las novedades legislativas, salir de formaciones habituales, indagar acerca de nuevas necesidades para empleados/as públicos, y en definitiva posicionarse como organización al frente de estas materias como está haciendo el CEMCI es ayudar a que el cambio esté cada vez menos lejos.
FERMIN CEREZO PECO es Ingeniero Superior de Informática por la Universidad Politécnica de Valencia y Experto en Dirección Pública Local por la Universidad de Valencia. Actualmente, Jefe de Servicio de Innovación del Ayuntamiento de Valencia. Directivo público profesional certificado por la AEC – Categoría 1 2015-2019. Coordinador y formador en máster e itinerarios formativos de dirección pública en distintas instituciones de referencia como el CEMCI, INAP, FEMP, EUDEL–IVAP, Diputaciones y Ayuntamientos. Colaborador y autor en varias publicaciones. Ha recibido a lo largo de estos años multitud de premios y reconocimientos de los que destacamos:
- Premio a la mejor iniciativa innovadora de participación ciudadana (CNIS, 2019)
- Premio a la mejor iniciativa en materia de gobierno abierto (Novagob, 2016)
- Premio a la innovación en el sector público (AEVAL, Ministerio de Hacienda y Administración Pública, 2013)
- Premio SAPIENS (COIICV, 2010)
- Premio TECNIMAP (Ministerio de Administraciones Públicas, 2004)
SARA HERNÁNDEZ IBABE es Funcionaria de Habilitación Nacional Subescala Intervención Tesorería, es Tesorera de la Diputación Provincial de Huelva y de su Organismo Autónomo de Recaudación y desde 2015 asume la dirección de la Oficina de Gestión del Cambio de la diputación de Huelva. Es profesora y tutora de TFM en el Máster de Habilitados Nacionales del INAP-UIMP y Ponente en diversos congresos y jornadas. Entre sus reconocimientos destacamos el Premio Blas Infante de Estudio e Investigación sobre Administración y Gestión pública 2017, modalidad C: Transformando desde dentro la Administración Andaluza, por el proyecto ‘Nuevo Modelo de Concertación den la diputación Provincial de Huelva’.
Fermín y Sara compartieron un proyecto personal: INNOVACIÓNONTOUR que combina el trabajo de campo y la investigación para ayudar a todas las administraciones públicas y a sus personas en sus propios procesos de cambio hacia la innovación y mejora de la administración, poniendo en valor a las personas que hay detrás de las innovaciones. https://innovacionontour.net/
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Centro de Estudios Municipales y de Cooperación Internacional (CEMCI) |
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Actualidad Informativa 176 |
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15 de febrero de 2020 |
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25 de febrero de 2020
Entrevista a Gabriel Doménech Pascual Jornada: La transformación en la regulación del taxi y los VTC
Entrevista a Gabriel Doménech Pascual
Jornada: La transformación en la regulación del taxi
y los VTC
- Como autor de múltiples artículos sobre la economía colaborativa, ¿es usted un defensor o un detractor de la misma?
Las evidencias empíricas disponibles indican que la llamada economía colaborativa –o economía de las plataformas digitales– permite llevar a cabo ciertas actividades de producción de bienes y servicios de una manera más eficiente que como las veníamos desarrollando hasta la fecha. Defiendo que deberíamos aprovechar las oportunidades que en este sentido nos brinda la misma, así como minimizar sus riesgos y costes para el conjunto de la sociedad.
- Resumidamente, ¿cuáles son los puntos más importantes a tener en cuenta en el conflicto entre los taxis y los VTC?
Creo que la regulación jurídica de este sector se ha quedado anticuada como consecuencia del progreso tecnológico y, en consecuencia, está necesitada de una profunda reforma. Las innovaciones aparecidas en los últimos años (teléfonos inteligentes, geolocalización de los vehículos, plataformas digitales, sistemas reputacionales, etc.) permiten eliminar o reducir de manera muy notable los fallos de mercado que entorpecían el desarrollo de la actividad de los taxis y los VTC, y que –supuestamente– justificaban su sometimiento a una densa malla de restricciones regulatorias (limitaciones cuantitativas de la oferta, precios regulados, requisitos de calidad y seguridad, fragmentación territorial del mercado, etc.), muchas de las cuales se han vuelto obsoletas y desproporcionadas por innecesarias. La ciudadanía ganaría sustancialmente si desaparecieran estas restricciones regulatorias.
- ¿Cuál es el problema aquí planteado que resulta más difícil, a su entender, de regular o de superar?
Los taxistas, que serían los grandes perjudicados si se eliminaran dichas restricciones, poseen una enorme capacidad de presión sobre las autoridades competentes para regular este sector. Y la han ejercido con gran éxito desde el punto de vista de sus intereses particulares. Tampoco parece fácil cambiar el sistema de tributación actualmente vigente, que deja bastante que desear. El hecho de que las plataformas digitales tributen en el país en el que tienen su domicilio y no en aquellos en los que prestan efectivamente sus servicios no contribuye precisamente a que dichas autoridades y los ciudadanos las vean con buenos ojos. Pero también debe notarse que el régimen de módulos bajo el que actualmente tributa la mayoría de los taxistas les permite operar sin pagar prácticamente impuestos. Según estimaciones de cierto sindicato de técnicos del Ministerio de Hacienda, un titular de licencia VTC tributa por cada coche nueve veces más que un taxista.
- ¿Nos está faltando empatía con el sector del taxi, exigiéndoles cambios muy grandes sin tiempo de adaptación?
La verdad es que, hasta la fecha, apenas les hemos exigido cambios. Más bien al revés, las autoridades públicas han tomado todo tipo de medidas dirigidas a mantener el statu quo y proteger los intereses privados de los taxistas, a costa del bienestar del conjunto de los ciudadanos, en especial, de los usuarios, los contribuyentes, los competidores y sus trabajadores. Dicho lo cual, si se eliminaran efectivamente aquellas restricciones, como en mi opinión habría que hacer cuanto antes en aras del interés general, los poderes públicos deberían adoptar medidas dirigidas a paliar los efectos negativos que semejante cambio legal implicaría para los taxistas.
- En el trasfondo de la cuestión: ¿puede que no estemos ante un conflicto entre modelos empresariales sino ante un tema de pérdida de derechos laborales que perjudicará con el tiempo tanto a los taxistas como a los conductores de VTC?
Es probable que, en un horizonte temporal no muy lejano, los avances tecnológicos y, en particular, los vehículos autónomos nos lleven a un escenario donde sencillamente no haya conductores. Mientras tanto, hay que aplicar estrictamente la legislación laboral para garantizar los derechos de los trabajadores del sector. Pero lo que no tiene sentido alguno es prohibir la entrada en el mismo de nuevos trabajadores y competidores, o de restringir su actividad, en su perjuicio y en el de los usuarios, para mantener artificialmente elevadas las rentas que actualmente obtienen los operadores ya establecidos.
- El Real Decreto Ley 13/2018 habilita a las CCAA a modificar las condiciones de explotación previstas en el artículo 182.1 del Reglamento de la Ley de Ordenación de los Transportes Terrestres. A día de hoy, ¿en qué punto se encuentra la regulación en Andalucía?
En relación con los servicios prestados íntegramente en su territorio, la Comunidad autónoma andaluza podría regular las condiciones de precontratación, la solicitud de servicios, la captación de clientes, recorridos mínimos y máximos, servicios u horarios obligatorios y las especificaciones técnicas del vehículo. Las regulaciones eventualmente establecidas deberían estar orientadas a mejorar la gestión de la movilidad interior de viajeros o a garantizar el efectivo control de las condiciones de prestación de los servicios, respetando los criterios de proporcionalidad establecidos en la normativa vigente.
Además, el Real Decreto-Ley 13/2018 habilita a las «autoridades competentes en materia de transporte urbano» para fijar, en el marco de sus competencias, «determinaciones y limitaciones sobre utilización del dominio público viario, gestión del tráfico urbano, protección del medio ambiente y prevención de la contaminación atmosférica; especialmente en materia de estacionamiento, horarios y calendarios de servicio o restricciones a la circulación por razones de contaminación atmosférica».
Asimismo, ¿qué papel pueden o deben jugar las administraciones locales en este conflicto?
Podrían ejercer las competencias que, en este sector, les reconozcan la normativa estatal y la autonómica. A falta de una regulación específica establecida por la Comunidad autónoma, es muy dudoso que puedan apoyarse en la habilitación genérica que dicho Real Decreto-Ley otorga a las autoridades competentes en materia de transporte urbano para fijar las referidas «determinaciones y limitaciones». En virtud de los principios de legalidad y seguridad jurídica, las Entidades locales no pueden ejercer potestades que no les han sido inequívocamente atribuidas por ley, máxime cuando se trata de potestades ablatorias, que restringen la libertad de empresa consagrada en el artículo 38 de la Constitución española.
- ¿Tiene constancia del trabajo de algún Ayuntamiento en este tema?
Algunos Ayuntamientos están comenzando a tomar medidas, cuya oportunidad y legalidad es, en ocasiones, ciertamente discutible. No parece, por ejemplo, que el programa sevillano de rescate de licencias de taxi cuente con la debida justificación. Ningún sentido tiene gastar considerables sumas de dinero público para reducir todavía más la oferta en este sector, en perjuicio de usuarios, contribuyentes y potenciales beneficiarios de tales recursos, sólo para favorecer a quienes especularon con licencias que en su día fueron otorgadas gratuitamente por la Administración. Tampoco parecen acertadas ni conformes a Derecho muchas de las restricciones impuestas a los VTC –por ejemplo, de acceso a determinadas zonas del centro urbano o de exigencia de un periodo mínimo de precontratación del servicio– que van más allá de lo previsto en la legislación estatal o autonómica. De hecho, varias de ellas han sido consideradas ilegales en las primeras resoluciones judiciales, ora cautelares ora definitivas, dictadas sobre el particular. Debe tenerse en cuenta, además, que algunos de los preceptos legislativos que prevén restricciones similares en este ámbito –sería el caso, por ejemplo, del propio Real Decreto-Ley 13/2018 o del Decreto-Ley catalán 4/2019– plantean serias dudas de incompatibilidad con la Constitución y con el Derecho de la Unión Europea.
- ¿Qué valoración le da a la jornada organizada por el CEMCI?
Una valoración muy positiva. Creo que todos pudimos intercambiar, contrastar y discutir información relevante acerca de los diversos problemas jurídicos, de gran importancia práctica, que actualmente se están planteando en este sector.
Gabriel Domenech es Doctor en Derecho por la Universitat de València (1999). Fue profesor de Derecho administrativo en la Universidad Cardenal Herrera-CEU (1997-2008) y desde 2009 lo es en la Universitat de València. Ha publicado decenas de trabajos sobre diversos temas (principalmente, sobre la invalidez de las normas jurídicas, la responsabilidad patrimonial de los poderes públicos, las sanciones administrativas, las obligaciones positivas derivadas de los derechos fundamentales, el control de los riesgos tecnológicos, la regulación del bienestar animal, el poder judicial, la denominada economía colaborativa, etc.). Su actual actividad investigadora y docente está fundamentalmente orientada al análisis económico del Derecho público.
@GDomenechP
REVISTA CEMCI Nº 44
Queridas amigas y amigos.
Ya está disponible el número 44 de la REVISTA CEMCI correspondiente a los meses de octubre a diciembre de 2019.
https://revista.cemci.org/numero-44/
Este boletín recoge novedades legislativas, doctrinales, bibliográficas, noticias de prensa y actividades del Centro de Estudios Municipales (CEMCI) de interés para el mundo local.
https://revista.cemci.org/actualidad-informativa/actualidad-informativa-175
24 de enero de 2020
DISPONIBLE EL PRIMER NÚMERO DEL AÑO 2020 DE ACTUALIDAD INFORMATIVA CEMCI. Nº 174
ACTUALIDAD INFORMATIVA CEMCI Nº 174
15 DE ENERO DE 2020
https://revista.cemci.org/actualidad-informativa/actualidad-informativa-174
Boletín quincenal que facilita información sobre las noticias de interés para el mundo local, recogiendo las novedades legislativas, doctrinales, bibliográficas y noticias de prensa.
https://revista.cemci.org/actualidad-informativa/actualidad-informativa-172
2 de diciembre de 2019
ENTREVISTA A MARÍA DAPENA GÓMEZ, Profesora del Taller: el impacto de la Ley 39 y 40/2015, en la gestión de Recursos Humanos.
TALLER: El impacto de la Ley 39 y 40/2015, de 1 de octubre en la gestión de los recursos humanos. Análisis de aspectos prácticos.
MARIA DAPENA GÓMEZ
‘…se trata de dos normas jurídicas que contienen una serie de previsiones de carácter transversal, aplicables a la globalidad de las Administraciones Públicas. Ello implica, fundamentalmente, un profundo cambio en la cultural organizacional interna existente,…’
‘…Constituye una urgencia inaplazable el reforzamiento de los departamentos de Administración Electrónica, lo que unido a su reorientación profesional hacia un horizonte digital -y no sólo electrónico o informático- hará de este ámbito uno de los esenciales motores del cambio que ya está presente.’
‘la apuesta del CEMCI por una formación de calidad dirigida a profesionales del sector público es muy reseñable en sentido positivo, dado que, tradicionalmente, las entidades locales hemos constituido los grandes olvidados en la planificación formativa efectuada por las restantes Administraciones Públicas -más centradas en colectivos de mayor tamaño y menor singularidad-‘
Desde su punto de vista y como experta en la materia, tanto desde la perspectiva teórica como práctica, ¿Cuál es el impacto que ha tenido la ley 39 y 40/2015 en la gestión de los recursos humanos de las Administraciones públicas y especialmente en la Local, teniendo en cuenta sus propias peculiaridades?
Sin lugar a dudas, se trata de dos normas jurídicas que contienen una serie de previsiones de carácter transversal, aplicables a la globalidad de las Administraciones Públicas. Ello implica, fundamentalmente, un profundo cambio en la cultural organizacional interna existente, que desde la perspectiva del ámbito material de recursos humanos se concreta en la necesidad de planificar, de manera estratégica, la reconfiguración sectorial de ámbitos críticos (por ejemplo, los archivos y registros); la racionalización de las plantillas locales, depurando categorías profesionales de escasa o nula virtualidad para el servicio público en su configuración actual; o la revisión de los perfiles de puestos de trabajo existentes, analizando su contenido funcional y corrigiendo disfunciones, con la finalidad de dar cumplimiento al marco normativo de modernización y digitalización de las Administraciones Públicas.
A día de hoy, después tres años de aplicación de la Ley ¿Qué problemas más usuales afronta la gestión local de recursos humanos?
Principalmente, existe una preocupante ausencia de interiorización de que las obligaciones legales dimanantes de las leyes 39 y 40/2015 realmente existen y nos vinculan a todos y cada uno de los stakeholders intervinientes en el funcionamiento administrativo cotidiano. Aunque resulta increíble, todavía se escuchan voces que cuestionan la efectiva vigencia del grueso de las previsiones de la norma. Bien por error, o bien por dejación, se trata de una realidad generalizada de compleja eliminación.
Otro de los problemas fundamentales en la falta de planificación estratégica de recursos humanos, especialmente reseñable en el ámbito del sector público local, tradicionalmente acostumbrado al diseño de marcos gubernativos de actuación de carácter cortoplacista, vinculados al período temporal coincidente con cada legislatura. Ello tiene una profunda incidencia en la labor del director o gestor de recursos humanos, que debe adaptar su desempeño a un contexto normativo cada vez más complejo, denso y exigente con idénticos medios que hace décadas. Se acaba desarrollando una labor de “supervivencia administrativa” más que una dirección de recursos humanos, lo cual no contribuye a dar respuesta a las necesidades de prestación de los servicios públicos al nivel que demanda la sociedad actual.
¿Considera que con la Ley 39 y 40/2015, se resuelven parte de dichos problemas?
Con la aprobación de dichas normas, el legislador ha efectuado una clara apuesta por la modernización del funcionamiento del sector público, así como por la profesionalización en el ejercicio de funciones públicas, por la seguridad jurídica e integridad de los expedientes administrativos, introduciendo criterios éticos en el desarrollo de la actividad administrativa ordinaria, y obligando a las Administraciones Públicas a ejecutar dicha actividad con herramientas y criterios seguros, interoperables, íntegros y certificables. Sin duda, un importante avance respecto de anteriores etapas.
Citándola a usted: “Una de las herramientas fundamentales para abordar cualquier proceso de modernización pasa por lograr la implicación de las personas, y eso se consigue por la puesta en valor del talento humano”. En el ámbito público, con demasiada frecuencia, esta puesta en valor no se lleva a cabo ¿Cuáles son las posibles causas de esta falta de análisis y estudio de las capacidades de su personal por parte de la Administración?
Una de las razones fundamentales es la que muy acertadamente se categoriza bajo el denominado “síndrome de Procusto”, que se concreta en rechazar al que destaca. Este comportamiento humano, ampliamente estudiado por la psicología, concurre en todo sistema social, y el sector público no es ajeno a ello, dado que en el mismo se integra un relevante elemento, que no es otro que el factor humano.
De este modo, no es infrecuente que se prescinda o directamente se rechace a profesionales con aptitudes y competencias personales sobresalientes respecto de los restantes profesionales del entorno. No siendo infrecuente que quien se siente rechazado oculte todas sus capacidades para poder integrarse en el grupo humano, dado que no siempre concurre la disposición psicológica requerida para el afrontamiento emocional del rechazo de un grupo o entorno humano.
Adicionalmente a lo anterior, en el ámbito público la rigidez y escasa versatilidad de los sistemas de carrera y promoción profesional provocan que, en no pocas ocasiones, existan profesionales muy talentosos que carecen de posibilidad de poner en valor dichas capacidades, mas allá de promocionar verticalmente en sentido ascendente hasta llegar a un techo que no siempre permite el afloramiento y desarrollo de todo lo que ese o esa profesional puede dar. La ausencia de desarrollo de una auténtica carrera horizontal, así como de planes personalizados de promoción, formación y desarrollo, constituyen factores de elevada influencia en que el talento existente en las Administraciones Públicas siga oculto.
Y al hilo de la pregunta anterior: ¿Cuáles serían sus propuestas de actuación práctica para conseguir la puesta en valor del talento en una Administración Pública?
Lamentablemente, y dado que la sanción al grupo humano que rechaza es infrecuente en el sector público, seguirá existiendo el rechazo al profesional que destaca, ya que no hay consecuencias ni se suelen utilizar mecanismos de reacción disciplinaria frente a este tipo de situaciones, más frecuentes de lo que parece.
Sin embargo, esta realidad es susceptible de reorientación para su mejora mediante la definición y establecimiento de sistemas internos de ética pública y valores en cada organización (códigos éticos) de manera que finalmente el propio sistema social rechace las conductas disfuncionales y colabore a la puesta en valor, sin complejos, del talento existente en el sector público.
Sería muy positivo que el legislador colaborase revisando el marco normativo vigente respecto de los sistemas de carrera y promoción profesional, regulando y modernizando, con carácter básico, la actual configuración normativa vigente. En el ámbito del sector público local, la falta de desarrollo reglamentario por parte de los legisladores autonómicos competentes provoca -como es el caso de Galicia- que actualmente aspectos tan importantes como la carrera horizontal o la movilidad interadministrativa -que son dos posibles mecanismos de puesta en valor del talento público- sean, desde una perspectiva práctica, una auténtica quimera.
En el momento actual vemos como se están exigiendo cambios vertiginosos en todas las administraciones públicas, no solo en administración electrónica sino en actualización y aplicación de los nuevos instrumentos de gestión que están apareciendo: compliance, blockchain, responsabilidad social corporativa, innovación pública… ¿Cuál debería ser la hoja de ruta para los municipios donde sus ayuntamientos carecen de recursos humanos, materiales y técnicos suficientes?¿Ve asumible por los mismos afrontar estos retos?
Se trata de una cuestión que en el ámbito local es de compleja solución, dado que, por regla general, la escasez de medios materiales y humanos adecuados y ajustados a las necesidades demandadas por los sistemas de trabajo innovador y por la modernización digital es una realidad, que se une a la deficiente infraestructura técnica y humana especializada en el ámbito smart tech o digital, entornos DATA y NBIC, innovación y STEM. En este sentido, constituye una urgencia inaplazable el reforzamiento de los departamentos de Administración Electrónica, lo que unido a su reorientación profesional hacia un horizonte digital -y no sólo electrónico o informático- hará de este ámbito uno de los esenciales motores del cambio que ya está presente.
Esta cuestión adquiere tintes dramáticos cuando se habla de pequeños y medianos municipios (PYMEL) debiendo entrar las restantes Administraciones Públicas territoriales como apoyo indispensable a los niveles requeridos, permitiendo que la modernización sea homogénea y equitativa en la totalidad del sector público local.
¿Cómo valora la aportación del CEMCI, participando desde sus actividades y servicios en el proceso de mejora y modernización de la gestión de los recursos humanos de las Entidades Locales?
Desde mi perspectiva tanto como alumna, como desde la óptica docente, la apuesta del CEMCI por una formación de calidad dirigida a profesionales del sector público es muy reseñable en sentido positivo, dado que, tradicionalmente, las entidades locales hemos constituido los grandes olvidados en la planificación formativa efectuada por las restantes Administraciones Públicas -más centradas en colectivos de mayor tamaño y menor singularidad- aunque afortunadamente dicha tendencia tradicional ha evolucionado en sentido positivo en los últimos años.
En el ámbito sectorial especializado de recursos humanos, y hasta etapas recientes, no existía una oferta específica en el ámbito público: han existido grandes formaciones especializadas en las escuelas de negocios o en las Universidades, pero siempre orientadas, por lo general, al ámbito empresarial privado o al ejercicio de funciones de consultoría y asesoramiento laboral. Contar en el profesorado con docentes expertos en lo público como Xavier Boltaina, Rafael Jiménez Asensio o Mikel Gorriti, entre otros formadores especialistas muy destacables, sin duda constituye una apuesta por una formación específica en recursos humanos en el sector público que pocas entidades ofrecían.
Por último, y en relación al curso que ha dirigido ¿Considera que se han alcanzado objetivos, contenido…, que usted se había propuesto?
Tanto en la primera edición del Taller (2018) como en esta segunda edición, el resultado ha sido muy satisfactorio: el seguimiento y adherencia es muy positivo, y quizá lo más costoso es que el alumnado comparta sus experiencias profesionales en la plataforma, lo cual es comprensible, dada la complejidad y singularidades inherentes a la gestión de recursos humanos en las entidades locales. Los contenidos docentes son densos, y por ello se combinan con material audiovisual y recursos innovadores para lograr que la plataforma sea un espacio de interacción menos rígido y más divertido. El aprendizaje requiere de una parte lúdica que lo haga motivante y que permita que, además, la experiencia sea gratificante. Creo que lo hemos conseguido.
@MariaDe_Gomez
MARIA DAPENA es Jefa de Recursos Humanos y Formación del Ayuntamiento de Vigo desde 2006. Máster universitario oficial en Dirección y Gestión de RRHH, Licenciada en Derecho y especialista universitario en liderazgo e innovación. Titulada universitaria en el curso de Introducción a la Psicología por la Universidad de Oxford, Reino Unido, Departamento de Formación Continua.
Desde el 2008 imparte formación a empleados públicos en las diferentes escuelas de Administración Pública de España, entidades locales, Ministerio de Administraciones Territoriales, y Federación Española de municipios y provincias en los ámbitos de la planificación y gestión estratégicas de RR.HH., dirección pública, calidad, liderazgo organizacional, formación y entrenamiento directivo y profesional, y gestión pública.
Es vocal de la Comisión evaluadora de los trabajos finales de Máster en Dirección Pública Local del CEMCI,
Miembro especialista del Grupo Técnico de Recursos humanos de la FEMP y Vocal de la Comisión Ejecutiva Estatal de la Asociación Nacional de expertos y expertas en la gestión de personas en la Administración Local (ANEXPAL).
Es coordinadora del Área de Administraciones Públicas de la revista Capital Humano y cuenta con varias publicaciones sobre gestión de RRHH en las Administraciones Públicas.
